اشتباهات رایج در استخدام و گزینش كاركنان

اشتباهات رایج در استخدام و گزینش كاركنان

طراحانی که سوالات گزینش را بر اساس شایستگی و شخصیت داوطلب تهیه می‌کنند به سادگی اعلام می‌کنند که تست آنها تنها برای خودآگاهی و آموزش، مفید است اما برای استخدام داوطلبان خیر. علم همیشه برای یک تاجر مفید نبوده است. اما در حوزه تحقیق و ارزیابی تاثیر روش‌های مختلف در استخدام و گزینش، محققان حرف‌های زیادی برای گفتن دارند. اما برای درک بهتر این مفهوم ابتدا تفاوتهای مابین ” داده” (Data) , ” اطلاعات” ( Information) و “دانش” (Knowledge) را مشخص می نماییم. توانایی آنها در پیگیری و ارزشیابی دقت، تاثیرگذاری هزینه و ارزش‌‌های مقرون به صرفه روش‌های متعدد باعث شد بررسی مهمی در مورد اشتباهات معمول در استخدام یا ترفیع کارکنان انجام گیرد.

اشتباه اول

اعتماد و اتکا به یک مصاحبه برای ارزیابی یک داوطلب «جان و روندا هانتر» از دانشگاه میشیگان تحقیق و مطالعه گسترده‌ای بر روی «صحت و فایده پیشگویی‌های مختلف در مورد موفقیت شغلی» انجام دادند تا کارآیی مصاحبه در پیش‌بینی موفقیت‌های آتی را تجزیه و تحلیل نمایند. یافته شگفت‌آور آنها درنهایت تعجب این بود که: مصاحبه معمولی احتمال انتخاب بهترین داوطلب را تنها ?درصد بالا می‌برد. به عبارت دیگر، در صورتی که شما در انتخاب فرد مورد نظر، یک سکه را به هوا پرتاب کنید، احتمال درستی روی سکه ??درصد در هر بار است. اگر مصاحبه را هم اضافه کنید احتمال انتخاب صحیح ??درصد خواهد شد.

چرا مصاحبه ابزاری اینچنین ضعیف است چرا هنوز به عنوان رایج‌ترین وسیله گزینش به کار می‌رود؟

اکثر مدیران، قبل از مصاحبه، متن مصاحبه و نوع مصاحبه را تعیین نمی‌کنند و بهترین پاسخ‌ها را مشخص نمی‌نمایند.

داوطلبان از متصدیان گرفته‌ تا مدیران، بیشتر در موقعیت‌های مصاحبه قرار گرفته‌اند و در ارائه یک مصاحبه و حضور قوی با تجربه‌تر شده‌اند. در حالی که مدیر متوسط، در حال زیر و رو کردن گذشته آنها است.

یک مصاحبه کمک می‌کند تا «واکنش‌های شخصی» ارزیابی شود و مدیر، این امکان را می‌یابد که احساس کند آیا می‌تواند با این داوطلب در آینده کار کند و به همکاری در کنار هم ادامه دهند یا خیر. این موضوع، امر مهمی است، حتی اگر قابلیت کاری داوطلب در آینده شغلی وی قابل پیش‌بینی نباشد.

اشتباه دوم

استفاده از افراد موفق به عنوان نمونه و الگو دوبرابر کردن میزان موفقیت از طرف هر کسی مطلوب است. اما نقص کار در این است که میزان موفقیت افراد در مصاحبه، از خصوصیات و ویژگی‌های شخصی‌شان قابل اندازه‌گیری نیست. موضوع مهمی که باید بدانید این است که افراد موفق در مصاحبه با افراد ضعیف در مصاحبه چه تفاوت‌هایی دارند. به طور مثال، یک مطالعه جامع در مورد فروشندگان برتر با گروه ????نفری از برترین ستارگان فروشندگی که از ?? شرکت انتخاب شده‌اند را در نظر بگیرید. سه ویژگی برتر این ستارگان به طور مشترک عبارتند از:

باور اینکه فروشندگی مستلزم این است که در نوع پاسخگویی مهارت داشته باشیم

عادت به شیک‌پوشی

پوشیدن لباس‌های سنتی … به ویژه کفش‌های مشکی.

با این حال، وقتی ضعیف‌ترین فروشندگان این فروشگاه‌ها را ارزیابی می‌کنید همین سه ویژگی باز در این گروه هم دیده می‌شود. نکته آموزشی: باید مهارت‌های مهم در موفقیت را از طریق مقایسه تفاوت‌های میان یک گروه موفق و گروه ضعیف، مشخص نمایید تا عوامل تعیین‌کننده موفقیت را بیابید. در غیر این صورت، ممکن است داوطلبانی را برگزینند که به نظر خوب و پرانرژی می‌رسند اما به سرعت هم سقوط می‌کنند .

اشتباه سوم

تنظیم تعداد معیارهای بیش از اندازه تنها روش مناسب برای افزایش اثربخشی گزینش کارکنان «ارزیابی اعتبار» نام دارد. این روش شبیه روشی است که شرکت‌های بیمه برای شناسایی عوامل پیش‌بینی احتمال حمله قلبی یا سایر خطرهای پزشکی یا تصادفات به کار می‌برند. «ارزیابی اعتبار» در اصل توسط دولت برای تایید گزینش کارکنان و تعیین موفقیت آنها در کار استفاده شد و تبعیضی در آن وجود نداشت. امروزه این روش به کار می‌رود، زیرا احتمال انتخاب اصلح را بالا می‌برد. اعتبار این گزینش آماری این است که نه تنها عوامل پیش‌بینی موفقیت در شغل را نشان می‌دهد بلکه میزان اهمیت هر کدام از عوامل را هم سبک و سنگین می‌کند.

دویافته مهم در این تحقیق به شرح زیر است:

مهم‌ترین عامل موفقیت در هر شغلی برابر یا مهم‌تر از جمع سایر عوامل است.

دقیق‌ترین پیش‌بینی در موفقیت شغلی براساس ? تا ? عامل است. اضافه کردن معیارهای بیشتر، احتمال انتخاب درست را کاهش می‌دهد زیرا تضعیف معیارهای سنجش با اضافه کردن معیارهای به ظاهر جالب، پیش‌بینی موفقیت را کاهش داده و روند دقت در گزینش را از بین می‌برد.

نتیجه: تعداد معیارهای سنجش خود را تا ? الی ? مورد کاهش دهید تا برنده یا بازنده را تعیین کنید و از سایر عوامل که میزان ارزش و اعتبار سنجش آنها بررسی نشده چشم‌پوشی کنید. در غیر این صورت در نهایت منجر به انتخاب «افراد جالبی که در آخرین روز مصاحبه آمده‌‌اند» می‌شود.

اشتباه چهارم

سنجش “شخصیت” به جای مهارت شغلی مشکل قدرت انتخاب این است که گاهی به جای اینکه بر اساس تحقیقات مفید و واقعی انجام شود، بر اساس اتفاقات جالب و عوامل محیطی صورت می‌گیرد. بسیاری از مشاوران و طراحان سوالات گزینش، به طور مثال، تئوری‌های فیزیولوژیکی را برای تایید باورهایشان- مبنی بر اینکه فاکتورهای خاص شخصیتی در مدیریت، فروش یا هر نوع شغل دیگری اهمیت دارد، پیشنهاد می‌کند. تحقیقات آماری یکپارچه از منابع بسیاری، نشان می‌دهد که ارتباط بسیار کمی میان عامل شخصیتی و هر نوع شغل خاص وجود دارد. طراحانی که سوالات گزینش را بر اساس شایستگی و شخصیت داوطلب تهیه می‌کنند به سادگی اعلام می‌کنند که تست آنها تنها برای خودآگاهی و آموزش، مفید است اما برای استخدام داوطلبان خیر. تنها سوالاتی که می‌تواند برای پیش‌بینی موفقیت یک داوطلب مفید باشد سوالاتی است که بر اساس مهارت و دانش حرفه‌ای مطرح شده باشد. بنابراین به نظر می‌رسد زمانی که لازم است بدانیم یک متقاضی فروشندگی، اعتماد به نفس و انرژی بالا دارد یا خیر، دانستن اینکه آیا این فروشنده قادر است مشتری را حفظ کند و به او نزدیک شود یا اینکه آیا می‌تواند به تعداد مشتری‌ها بیافزاید، نیز مهم است.

اشتباه پنجم

استفاده از خودتان به عنوان نمونه و مثال زمانی، یک وکیل معروف گفت: «رییسی که خودش را نمونه عرضه به مشتری قرار دهد احمق است.» این در مورد استخدام کارمند جدید هم صدق می‌کند. به طور مثال بعضی از مدیران فروش که برای موفقیت در فروش، خودشان را الگو قرار می‌دهند، فکر می‌کنند بهترین‌ها را از میان متقاضیان انتخاب کرده‌اند. بسیاری از تاجران موفق، اگر چه تجربه‌هایشان را از طریق سعی و خطای بسیار سخت و طاقت‌فرسا کسب کرده‌اند اما بسیار محتاط‌تر شده‌اند. آنها به دنبال هدف و منبعی مستقل می‌گردند که خصوصیات غریزی آنها را تایید یا رد نماید. در غیر این صورت به طور ناخودآگاه خودشان را الگو و نمونه قرار می‌دهند. مهم‌تر اینکه وقتی شما خودتان را به عنوان نمونه و الگو قرار می‌دهید ضمیر ناخودآگاه شما مداخله می‌نماید و تعصب و پیش داوری شما در انتخاب دیگران تاثیر می‌گذارد و مسیر گزینش استخدام را به کلی مسموم و منهدم می‌نماید.

اشتباه ششم

استفاده نکردن از گزینشی که از طریق آمار تایید شده و مهارت‌های حقیقی موثر در موفقیت شغلی را از قبل پیش‌بینی نموده است. در یک انجمن، جایی هم برای استفاده از روش استدلال قیاسی یا مشاوره گروهی برای تعیین معیار گزینش وجود دارد. در تشکیل تیم، القاء روحیه همکاری و حضور فعال بسیار مفید است و حتی در جلب توجه سازمان به اهمیت استخدام فرد مناسب ضروری است. اگر چه در تعیین علت شکست یا موفقیت متقاضیان در آن شغل مورد نظر، موثر نباشد. در روش استدلال قیاسی یا مشاوره گروهی دو نقص وجود دارد. اول اینکه، بیشتر بر اساس تئوری است تا واقعیت، به طور مثال چه واقعیتی تایید می‌کند که اعتماد به نفس، بهتر بودن متقاضی را تضمین می‌نماید؟ دوم اینکه، آنها تمام توجهشان به طرز برخورد، سابقه کار و توانایی است و به مهارت توجهی ندارند. مهارت‌ها عوامل بسیار مهمی هستند که همیشه موفقیت در حرفه را پیش‌بینی می‌کند. شوق‌ها می‌توانند در یک فرد ماهر و کارآمد انگیزه ایجاد کنند، اما همه انگیزه‌ها و اهداف عالی نخواهند توانست در فرد ناکارآمد و غیرحرفه‌ای، پیشرفتی ایجاد نماید. کارشناسان پیشنهاد می‌کنند که به همان روش استدلال و قضاوت از روی رفتار بازگردیم زیرا انتخاب از روی طرز برخورد و شخصیت آسان‌تر از ارزیابی از روی مهارت است. مهارت‌ها را معمولا با یک آزمون بسیار تخصصی می‌توان ارزیابی کرد.

اشتباه هفتم

عدم پیگیری علت از دست دادن شغل تحقیق همواره نشان می‌دهد که عواملی غیر از معیارهای مورد سنجش باعث موفق نشدن افراد در کارشان می‌گردد. مدیران می‌توانند دو، سه یا چهار علت متداول که باعث شکست شغلی در افراد می‌شود را فهرست کنند. با این حال شگفت آنکه این مورد بخشی از روند انتخاب معیار سنجش متقاضیان جدید است. شناسایی این نقاط ضعف و استفاده از آنها در روند گزینش و استخدام می‌تواند اشتباه‌های گزینشی را تا ??درصد کاهش دهد. به عنوان مثال، در بسیاری از موقعیت‌های فروش مقرون به صرفه، مشتری متوسط و معمولی، بعد از ? بار تماس گرفتن، از یک فروشنده جدید خرید می‌کند. یک فروشنده بازنده متوسط تنها بعد از سه تماس منصرف می‌شود. بنابراین اگر تکنیک فروششان مناسب باشد، تمایل به انصراف بعد از سه بار جواب رد شنیدن کشف یا ارزیابی نمی‌شد.

اشتباه هشتم

اعتماد به معیار عمومی آدم خوب» همه تصمیم به استخدام «افراد خوب» دارند، اما صرفا آدم خوب بودن، یعنی علاقه‌مند، سخت‌کوش، خودکفا و غیره برای پیش‌بینی ماندگاری در یک حرفه کافی نیست. دلیل اصلی این است که مهارت‌ها بسیار تخصصی شده‌اند و امتیاز کمتری برای مهارت‌های عمومی وجود دارد، مگر اینکه بخواهیم افراد را با اطلاعات اجرایی، اداری و عمومی استخدام کنیم. انتخاب ورزشکار مثال خوبی برای این موضوع است در ابتدایی‌ترین مرحله مثلا مسابقات باشگاهی، معیار انتخاب بازیکن بسیار عمومی و کلی است: مهارت و چالاکی، عدم ترس از توپ، شوق و اشتیاق بازی. همین‌طور که به سطح بالات در دبیرستان یا دانشکده می‌رویم، معیار انتخاب بازیکن به چهار مهارت اختصاص می‌یابد: دویدن، ضربه زدند، پرتاب و توپ‌گیری، هر چهار مهارت در سطح بالاتر برای انتخاب بهترین بازیکن مورد نیاز است. به این ترتیب زمانی که مربی لازم می‌بیند بازیکنی را جایگزین نماید. باید او را در جای مناسبی قرار دهد زیرا باید بهترین ضربه زن باشد. با این حال در سطح بسیار تخصصی، تفاوت‌های موجد در مهارت‌های میان ضربه زدن و توپ‌گیری مهم بوده و قابل تعویض و جابه‌جایی نیست و یک مربی کارشناس نمی‌تواند بر ? مهارت برای انتخاب بازیکن در این سطح اعتماد نماید. نه در انتخاب پرتاب کننده و نه در انتخاب دونده.

اشتباه نهم

عدم بررسی دقیق سابقه متقاضی به دلایل مختلف، آژانس‌های استخدام و گزینش کارکنان اظهار می‌دارند که درصد بالایی از اطلاعات ارائه شده در فرم تقاضا نامه استخدام، در بخش سوابق کاری، غلط است. یعنی ??درصد تا ??درصد از متقاضیان کار، سعی در پنهان کردن قسمت‌های تاریک زندگی‌شان دارند. برای بعضی از مشاغل این درصد تا یکی از هر ?پرسشنامه این وضعیت را دارد این میزان بالایی است. زمانی که لازم است تلاش بیشتری صرف کنیم دقت نکردن در تشخیص صحت اطلاعات متقاضیان می‌تواند مشکلاتی را ایجاد نماید. فردی که واقعیت را تحریف می‌کند و گزارش دروغ از سوابق خود ارائه می‌دهد قوانین کار را نقض نموده است. به هر صورت دقت اولیه در انتخاب فرد بهتر از تلاش‌های حل مسائل بعد از استخدام است. راه‌حل‌هایی برای پیشگیری از اشتباه‌های استخدام و گزینش

ارزیابی متقاضی تنها بر حسب تخصصی که مورد نیاز شما در فرم مورد نظر است:

از مقیاس‌های معتبر در تعیین مهارت تخصصی مورد نیاز در آن شغل به خصوص استفاده نماید و شیوه ارائه مهارت متقاضی (نه فقط ویژگی‌های اخلاقی) را مورد بررسی قرار دهید.

یک بررسی تحلیلی در تخصیص و مهارت‌هایی که در پست شغلی مورد نظر شما مورد نیاز است انجام دهید.

مهارت‌های مورد نیاز و پرسش‌های گزینش آن تخصص را به روز نمایید.

بهترین خدمات پاسخگو را ارائه نمایید.

یک انتخاب مشاور برای شرکت شما ضروری است.

یک فرم انتخاب چند گزینه‌ای که بیشترین هماهنگی را با نیازهای شما داشته باشد فراهم کنید.

به کارمندان خود در انتخاب و گزینش کارکنان کمک کنید، مثلا در قسمت مصاحبه یا سایر مراحل گزینش.